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Weltweit sind mehr als eine Million Unternehmen in über 180 Ländern nach der Qualitätsnorm ISO 9001 zertifiziert[1,2]. Mit der ISO 9001 besteht ein einheitliches Referenzwerk zum Qualitätsmanagement. Vorteile:

  • keine national unterschiedlichen Q-Normen bei internationalen Geschäften
  • keine Notwendigkeit von aufwendigen Qualitätsvereinbarungen zwischen einzelnen Lieferanten und Kunden[3].
  • Reduzierung von Lieferantenaudits [4] Auch die für die Automobilindustrie relevante Norm ISO/TS 16949 [5, 6], die auf der ISO 9001 aufsetzt, ist weltweit verbreitet. Diese Regelwerke sind als Grundlage des Qualitätsmanagement im globalen Markt nicht mehr wegzudenken, werden sie aber auch überall gleich gelebt? In zertifizierten Unternehmen sind die Grundforderungen der Normen erfüllt, so liegen sicherlich ein Handbuch, die Qualitätspolitik, sowie die Pflichtanweisungen vor. Wo liegen die Tücken im internationalen Geschäft? [7-10]

Beispiele aus der Automobilindustrie

Ein wichtiger Trend in der Automobilindustrie ist das „Weltauto-Konzept“ [11]: Ein Fahrzeug soll möglichst weltweit hergestellt und verkauft werden können. So wurden beispielsweise bei Ford früher etwa 30-40?% identischer Bauteile in USA und Europa verwendet, heute sind es schon 60?%, das erklärte Ziel für das sogenannte „Ford Weltauto“ ist 80?%[12, 13]. Regionale Unterschiede bestehen hauptsächlich aufgrund von unterschiedlichen gesetzlichen Bestimmungen insbesondere zu Sicherheit, z.?B. größere Stoßstangen in USA im Vergleich zu Europa, sowie dem regionalen Geschmack, so sind in Nordamerika die Sitze breiter und weicher als bei Vergleichsfahrzeugen in Europa. Um globale Plattformen mit regional unterschiedlichen Ausprägungen weltweit fertigen zu können, ist die Qualitätskontrolle der Zulieferer ein wichtiger Bestandteil des „Global Sourcings“. Die Automobilhersteller erwarten von ihren Hauptlieferanten, dass diese komplexe Bauteillösungen entwickeln und weltweit fertigen können[14, 15]. Beispiel VW[16]: Das globale Produktionsnetzwerk des Konzerns bestand 2012 aus 94 Fabriken auf 4 Kontinenten, mit Hilfe von etwa 36.000 Lieferanten wurden mehr als 8 Millionen Fahrzeuge hergestellt. Bei VW gibt es einen „Qualitäts-Führerschein für Lieferanten“, neben dem obligatorischen Zertifikat finden zusätzlich Absicherungsaudits, unvorbereitete Stichproben in der laufenden Serienfertigung sowie Systembewertungen mit dem Ziel der kontinuierlichen Lieferantenqualifizierung[17] statt. Dabei setzt VW auf weltweit gültige Qualitätsstandards, die auch in den BRIC (Brasilien, Russland, Indien, China) Staaten gültig sind, die sog. „Volkswagen-Qualitätsgene“[18]. Treten Probleme auf, begleiten VW Experten in den Anlagen der Lieferanten die Herstellung der kritischen Teile, bis wieder „i.O.“ Ware (in Ordnung) hergestellt wird. Russland – VW berichtet über anfängliche Defizite bei lokalen russischen Lieferanten[19], zum Beispiel in den Bereichen Informationsaustausch, Qualitätsanspruch und fehlendes Qualitätsanforderungsverständnis bezüglich Bauteilanmutung, sowie unzulängliche Regelkreise (PDCA, Plan-Do-Check-Act). Ein VW-Experte arbeitete fünf Monate bei einem Zulieferer für das VW Werk in Kaluga. Im Rahmen dieser „Aufqualifizierung“ mit internen Schulungen konnte erfolgreich ein prozessorientiertes QM System aufgebaut sowie ein KVP Prozess implementiert werden. Neben dem Aufbau einer Qualitätskultur in der Fertigung sind weitere Ratschläge, viel Geduld mitzubringen sowie Rücksicht auf die planwirtschaftliche Tradition russischer Unternehmen zu nehmen[20].

Blick nach Indien

Auch Indien stellt eine Herausforderung für international agierende Automobilhersteller dar[21]. So liegt der Anteil der Dieselmotoren im PKW Bereich bei 70%, allerdings ist der Schwefelanteil in Dieselkraftstoff so hoch, so dass die Einspritzsysteme und Rußpartikelfilter von modernen Euro-5 und -6 Motoren häufig Probleme bekommen und viele Hersteller für diesen Markt die älteren Euro-4 Aggregate verwenden. Indien – Continental[22] konstatiert, dass die Erwartungen der OEM (Original Equipment Manufacturer = Automobilhersteller) bezogen auf den indischen Automarkt hoch sind, das Ziel ist es, das globale Qualitätsniveau zu erreichen. Audits bei indischen Zulieferern zeigen allerdings oft Schwächen bei Prozesskontrolle und Supply Chain Management, auch wegen der zum Teil mangelhaften Transportwege[23]. Während die direkten Lieferanten (Tier 1) ein gut etabliertes QM System aufweisen, sind die QM Systeme der Tier 2 oder 3 oft nicht akzeptabel, hier stehen mehr niedrige Kosten und Produktivität im Vordergrund. Aufgrund kultureller Unterschiede kann es zu Reibungsverlusten kommen:

  • Kommunikation, ein „Nein“ wird selten ausgesprochen, aber wortreich umschrieben, die schnörkellose Gegenrede von Deutschen Gesprächspartnern wird als unhöflich angesehen.
  • Qualität ist Sache der QM-Abteilung, die Abläufe orientieren sich an Personen und weniger an Prozessabläufen.
  • Toleranz gegenüber „Undisziplin“, es wird sich nicht unbedingt an Standards gehalten und das auf allen Hierarchiestufen.
  • Einhaltung von Fristen: es kann häufig zu Verspätungen/Verzögerungen in Projekten kommen.

Um die Qualitätseinstellung zu verbessern ist es wichtig, die Belegschaft zu trainieren, um ein Umdenken zu größerem Qualitätsbewusstein zu bewirken. Bei der Einführung der Polo Produktion in Indien wählte VW 50?% der Lieferanten vom lokalen Markt. Auch hier kümmerten sich VW Experten vor Ort um das Training der Mitarbeiter. Allerdings verließen nach den aufwendigen Schulungen viele Mitarbeiter das Werk, da ihr „Wert“ auf dem indischen Arbeitsmarkt gestiegen war[24].

Kommunikation in China

China – Zum „etablieren deutscher Qualitätsstandards in chinesischen Markt im Konflikt mit einer anderen Kultur und Arbeitsweise “ berichtet der Automobilzulieferer HUF[25], dass die Anforderungen von internationalen OEMs und lokalen Kunden zwar unterschiedlich seien, Qualität aber auch bei chinesischen OEM vorausgesetzt wird. Es ist eine intensive Abstimmung wegen der Vielzahl unterschiedlicher Anforderungen erforderlich. Die Zusammenarbeit kann aufgrund der unterschiedlichen Kulturen schwierig sein. Beispielsweise ist das Thema „Gesichtsverlust“ sehr wichtig, Aussagen werden von chinesischer Seite eher in Form von Andeutungen gemacht, wenig Präzise, getroffene Vereinbarungen können wieder in Frage gestellt werden. In der Zusammenarbeit sollte Verständnis für den Sinn eines funktionierenden QM Systems erzeugt werden, aber auch lokale Flexibilität beibehalten werden, um das Beste aus den beiden Kulturen nutzen. Allgemein sollte man in China damit rechnen, dass bei Start einer neuen Fertigung mit erhöhtem Produktionsausschuss zu rechnen ist, die Etablierung stabiler Qualitätsprozesse dauert und sich die Zuverlässigkeit in der Lieferkette nur langsam einstellt[26]. Zuerst muss Vertrauen zwischen den Geschäftspartner da sein, also Zeit und Geduld mitbringen[27].

In einer Umfrage zum Thema Qualität bei ausländischen Unternehmen, die in China fertigen, wurde als größte Herausforderung Lieferanten-Qualität genannt[28]. Insbesondere die mangelnde Kompetenz des Personals in der Qualitätskontrolle wird kritisiert, klassische QM Methoden[29] wie Ishikawa-Diagram oder Poka-Yoke sind oft nicht bekannt. Nach dem Motto „You get what you inspect, not what you expect“ setzen viele der befragten Unternehmen auf Wareneingangsprüfung. Als weitere Maßnahmen werden Lieferantenworkshops und Audits angegeben.

Interkulturelles Management und QM global

An ausgewählten Beispielen lassen sich unterschiedliche Ausprägungen erkennen. In Ländern mit geringem Hierarchiedenken – oder um die Theorie der Kulturdimensionen von Hofstede aufzugreifen – niedriger Machtdistanz[27, 30] zum Beispiel Skandinavien, Deutschland, USA, ist es üblich, in Audits Defizite sehr direkt anzusprechen. In Harmonie- und Beziehungs-orientierten Kulturen, zum Beispiel in Asien, ist es undenkbar, Kritik offen zu adressieren, insbesondere Kritik am Chef ist unmöglich. Das direkte Ansprechen von Abweichungen ist verbunden mit Gesichtsverlust für den Prozesseigner. Idealerweise wird das Problem vorsichtig umschrieben, wobei beispielsweise in China gilt[25, 31], das der Auditor am besten die Vorteile von Prozessverbesserungen aufzeigt und wenn möglich monetäre Einsparungen in Aussicht gestellt werden – und idealerweise der Chef von sich aus die Verbesserung vorschlägt.

Diese Vorgehensweise schlägt sich allerdings in der Länge des Audits wieder. Wichtig ist es, am Ende das Abschlussgespräch mit den Verantwortlichen zu führen und gemeinsam die nächsten Schritte festzulegen. Zudem sollten Auditoren flexibel vorgehen. Deutsche Auditoren stehen im Ruf, zu stark an der Agenda „zu kleben“ und sich nicht auf die lokalen Gegebenheiten anzupassen. So wird auch berichtet[31], das amerikanische Auditoren Papier sehen wollen, während die Deutschen mehr die Fertigung interessiert. Auch das harte Nachhalten von Zeitlinien für das Abarbeiten von Empfehlungen und Abweichungen stößt weltweit nicht immer auf Anerkennung.

Art, Umfang und Detailtiefe eines Qualitätshandbuchs bzw. der Dokumentation sind abhängig vom Ausbildungsstand und der Fluktuation der Mitarbeiter: Einerseits Mitarbeiter in ehemaligen Staatsbetrieben mit quasi-Beamtenverhältnis, die Jahre oder gar Jahrzehntelang dieselben Aufgaben erledigt haben und die Prozesse genau kennen. Anderseits Unternehmen mit „Hire-and-Fire“-Kultur[32], in denen eine große Fluktuation herrscht: Hier müssen „Neulinge“ oft neu eingearbeitet werden, jeder Arbeitsschritt muss also detailliert möglichst mit Checklisten beschrieben werden. Eine besondere Herausforderung stellen Mitarbeiter dar, die nicht lesen und schreiben können, wie zum Beispiel Wanderarbeiter in China[26].

Ein Schulungskonzept sollte an die lokalen Gegebenheiten angepasst werden, während in Europa eine QM Schulung durch Diskussionen mit den Teilnehmern aufgelockert werden kann, ist dieses schwierig in Kulturen, bei denen sich die Teilnehmer nicht trauen, Fragen zu stellen.

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

In stark hierarchisch geprägten Kulturen gilt primär was der Chef sagt, Eigeninitiativen zur Verbesserung sind eher selten. Unterschiede liegen auch in der Einhaltung von Anweisungen: Für ein Japanisches Unternehmen ist das Standardisieren von Prozessen und das Beachten von Vorschriften selbstverständlich [33-35]. Probleme, die bei Japanischen Transplants außerhalb Japans aufgrund von Nichtbeachtung von Vorschriften auftraten, waren überraschend für die Stammhäuser[36]. In anderen Kulturen geht man „flexibler“ vor und neigt mehr zum Improvisieren und zu „kreativen“ Lösungen. Hier ist ein hohes Maß an Qualitätskontrolle besser als das Vertrauen, dass alle Prozesse optimal funktionieren. Qualitätskontrolle kann bei niedrigen Löhnen durch 100?% Kontrolle am Ende der Fertigung oder auch über Automatisierung, z.?B. Online Messung [37-45] gewährleistet werden.

Kundenzufriedenheit [46, 47], eines der zentralen Kernpunkte der ISO 9001, wird ebenfalls unterschiedlich betrachtet. Bei Unternehmen, die jahrzehntelang im Rahmen der Planwirtschaft arbeiteten, besteht im globalen Markt ein gewisser Nachholbedarf, um Kundenbedürfnisse zu ermitteln und zu erfüllen[20]. In globalen Kundenzufriedenheitsbefragen kann man feststellen, dass in Ländern, in denen viele Befragungen stattfinden (z.?B. USA), schlechtere Ergebnisse erzielt werden. Hier nehmen sich oft nur unzufriedene Kunden Zeit zu antworten. Andererseits sind in Asien die Resultate eher positiver, niemand soll sein Gesicht verlieren.

Globale Organisation von QM[48]

Qualitätsnormen bilden einen guten Rahmen, aber aufgrund kultureller Unterschiede wird QM weltweit unterschiedlich gelebt. Für ein globales Unternehmen bedeutet es firmenintern, klare zentrale Leitlinien vorzugeben, die in den Ländern umgesetzt werden können. Es ist entscheidend, ein gutes System implementiert zu haben (z.?B. im Rahmen der ISO 14001), um die Einhaltung von lokalen und regionalen Regularien sicherzustellen. Bewährt haben sich ein zentraler Auditrahmenplan und gemischte Auditorenteams aus dem Stammhaus und lokaler Auditoren. Im Umgang mit neuen Geschäftspartnern muss man sich darüber im Klaren sein, dass persönliche Kontakte und Geduld für langfristige Erfolge unerlässlich sind.

[1] K. Petrick, F. Graichen, „Qualität und Zuverlässigkeit“ 57/3 (2012) 26,  www.iso.org.
[2] B. Manders, H. J. de Vries, „Qualität und Zuverlässigkeit“ 58/6    (2013)  21.
[3] D. Beckmann, Kautschuk Gummi Kunststoffe 41 (1988) 437.

[4] R. Engehausen, KGK (Kautschuk, Gummi, Kunststoffe), 60 (2007) 32. [5] R. Engehausen, International Rubber Conference, IRC, Juli  2009,       Nürnberg.
[6] J. Schiemann, KGK 62 (2009) 638.
[7] D. Fischbach, Update – Forschung und Wirschaft, FH Mainz, (2007), Heft 5, 41.
[8] R. Schmitt DGQ-Fachtagung 2010, April 2010, Köln.
[9] R. Schmitt, T. Zentis, DKT Nürnberg, Juli 2012.
[10] R. Engehausen, DKT Nürnberg, Juli 2012.
[11] Wolfgang Gomoll, Automobil Produktion, Juni 2012, 34.
[12] C. Habrich-Böcker, W. Gomoll, Automobil Produktion, Feb 2011, Seite 12, FAZ 15.5.2010.
[13] S. Kilimann, Automobil Produktion, Dezember 2011, Seite 13.
[14] L. Wohlfarth, C. Kühlmeyer, P. Schulz, IRC 2009, Nürnberg, Juli 2009,15.
[15] J. M. Elsenbach, 16. Business Forum Qualität, Werkzeugmaschinenlabor WZL, RWTH Aachen / Fraunhofer Institut, September 2012.
[16] B. Mayer, S. Kilimann, Automobil Produktion, Juni 2012, Seite 12. [17] R. Assmann, „Qualität und Zuverlässigkeit“ 54/3 (2009) 14.
[18] S. Lerche „Qualität und Zuverlässigkeit“ 55/10 (2010) 18.
[19] A. Krepp, H. Lengmeimer, QM Symposium Automobilindustrie, VDA QMC, 2011, Berlin.
[20] W. Gasmann, „Qualität und Zuverlässigkeit“ 54/2, (2009), 16.
[21] M. Krust, Automobilwoche, 18.3.2013, Seite 4.
[22] N. Sharma, QM Symposium der Automobilindustrie, VDA QMC, 2011, Berlin.
[23] G. Fuchslocher, Automobil Produktion, Juli 2012.
[24] T. Funck „Qualität und Zuverlässigkeit“ 56/1 (2011) 20.
[25] R. Hu, F. Herzog QM Symposium der Automobilindustrie, VDA QMC, 2011, Berlin.
[26] R. Hannot, „Qualität und Zuverlässigkeit“ 55, (2010), 16.
[27] T. Simon, DGQ-Fachtagung 2010, April 2010, Köln.
[28] P. Faust, S. Rezzadori, „Qualität und Zuverlässigkeit“ 55/4, (2010), 24.
[29] Katsuya Hosotani „The QC problem solving approach, Solving workplace problems the Japanese way“, 1989, 3A Corporation, Tokio.
[30] L. Theuvsen, J.-C. Gawron, GQW-Jahres­tagung 2010, Aachen.
[31] T. Funck „Qualität und Zuverlässigkeit“ 56/8, (2011), 18.
[32] O. N. Farhat, GAK 65, (2012), 54.
[33] R. Engehausen, S. Baba, Kautschuk-Herbst-Kolloquium, 2010, Hannover and R. Engehausen, S. Baba, KGK (Kautschuk, Gummi, Kunststoffe), 65 (6/2012) 68.
[34] J. K. Liker, „Der Toyota Weg“, Finanzbuch Verlag GmbH, München, 2006.
[35] M. Imai, „Kaizen“, Ullstein Verlag, Frankfurt, 1994.
[36] F. Dudenhöffer, GAK 59 (2006) 612-3.
[37] R. Schmitt, B. E. Damm, „Qualität und Zuverlässigkeit“ 53/9 (2008) 57.
[38] J. Philipps, IRC, Juli 2009, Nürnberg.
[39] G. Fiebig, „Qualität und Zuverlässigkeit“ 55/10 (2010) 52.
[40] M. Sarbatova, A. Brassas, GAK 63 (2010) 236.
[41] P. Ryzko, DKT Nürnberg, Juli 2006.
[42] A. Noll, C. Lantzsch, Tire Technology International 2012, 89.
[43] A. Limper, H. Keuter, „Quality Assurance in the rubber mixing room“, 2003, Dr. Gutpa Verlag, Ratingen.
[44] C. Hopmann, C. Mülder, B. Blümich, J. Perlo, E. Danieli, „Qualität und Zuverlässigkeit“ 58/9 (2013) 42.
[45] L. Gräff. A. Schröder, L. Wawrzinski, GAK 66 (2013) 695.
[46] R. Engehausen, KGK, 62 (2009) 544.
[47] R. Engehausen, DGQ Regionalkreis, Aachen, 29.10.2009.
[48] R. Engehausen, 16. Business Forum Qualität, Werkzeugmaschinenlabor WZL, RWTH Aachen / Fraunhofer Institut, September 2012.

Über den Autor

Dr. Rüdiger Engehausen, Leiter Global Health, Safety, Environment & Quality, Business Unit „High Per